转型要做好利益关系的调整

企业的任何一次转型，都会涉及到利益结构和利益关系的调整。那些干预和阻挠战略转型的人往往是因为害怕转型损害了他们的利益和地位。很多民营企出现的集体出走等现象往往是利益受损所致。一些民营企业迟迟难以解决新老交替和管理规范化的问题也是同样的因素。

为此，企业在酝酿战略转型的时候就要考虑好如何降低既得利益者对转型的阻挠。可以在以下几方面加以考虑：

1、 共同利益驱动：企业在启动战略变革的时候，一定要考虑利益相关者的长期、根本利益；

2、 组织干预：通过加强内部横向和纵向的流动，消除既得利益的樊篱，放置局部利益板结，让组织内部不同方面、不同层次、不同群体的利益真正融合起来；

3、 构建利益框架：可以基于长期、重复利益博弈原则，建立理性、公平的利益博弈框架，确定各方利益均衡点；

4、 方圆并济：当利益结构必须调整时，既要讲原则，态度明确，手段有力，但也要注意平衡和协调；

5、 适度灵活：对无碍大局的利益博弈，可以通过土地换和平或利益换权力的方式进行解决，不必太教条。

通过以上手段，尽可能兼顾各方利益，尽最大可能争取各利益相关方对战略转型的支持。对老板来说，一定要明白，转型的成败不取决于你投入多少资金和精力，取决于你的领导力水平。任何一个组织的转型，最考验的就是掌舵者的领导力水平。通过强大的领导力（但不是独断专权）取得高管层一致支持，是转型成败的关键。虽然凭借地位和权力可以让管理层和其他干部屈服，但口服心不服，消极怠工，最终让企业得不偿失。所以，首先取得股东和管理团队成员发自内心的认可和支持是转型成功的关键。

最后，需要指出的是，转型最忌讳的就是老板的自私自利和低认知，只考虑自己，不考虑他人，所谓心胸或格局决定成败嘛。

以平台化转型为例。为什么很多企业向平台化转型都失败了？因为老板仍然只是凭借自己独断专行领导企业的转型，心里想的都是自己和自己的企业怎么能赚更多的钱，根本没有意识到平台型组织的核心其实是客户价值，这里的客户不只是最终客户，还包括各类合作伙伴，没有各类合作伙伴的参与，你的平台能建立起来吗？

所以，企业必须考虑如何让合作伙伴和企业共赢，甚至更多的让利给合作伙伴，自己作为平台服务商。要做到这一点，企业必须分权、分型、分利（老板必须认识到，高度集权的企业是不可能实现平台化转型的。）。为此，企业全体干部和员工均需要转变工作思路，从设法让企业多赚钱，转向通过让合作伙伴赚钱，为企业创造价值。但要想让干部员工认识到这一点，并身体力行，针对性的学习和有效的激励显然是必须的。

平台化转型如此，其它转型也一样。毕竟，VUCA时代，所有的转型都有赖于发挥企业的整体战斗力，也就是组织能力，没有强大的员工能力和全员积极参与，何来强大的组织能力？