把握好过程才能有好的结果

战略转型对任何一个企业来说，都是一个难度又高，风险又大的事，非常考验老板的领导水平。VUCA时代复杂、多变、充满不确定性的商业环境让转型变的更加复杂，一不小心，就可能得来不易的企业葬送掉。

VUCA形容不稳定、不确定、复杂和模糊的状态。VUCA是四个英文单词首字母的缩写。

V=Volatility（易变性）：经济环境和社会环境的变化加强，加快。

U=Uncertainty（不确定性）：人们缺乏对未来的预期和理解。人们一般用“黑天鹅事件”来形容事情的难以预测。

C=Complexity（复杂性）：企业的竞争环境日益复杂，面临的不只是本行业的竞争，还面临来自于跨行业的竞争。企业经常不经意间就被“跨界因子”超越。

A=Ambiguity（模糊性）：企业对预期的判断变得倍加模糊，难以准确判断一个事物的边界。

从工业经济时代至VUCA时代，企业面临的环境从相对稳定发展到相对动态。以前，企业可以利用既有的知识和经验解决面临的问题。这种方法在相对稳定的经济环境中是有效的。很多大企业，特别是世界500强，它们不断执行标准化的流程，不断在不同的国家复制过往的成功。

但是VUCA时代的商业环境极不稳定，企业的经营受到极大的挑战。如果说，以前稳定的环境中可以按部就班做事，那么在VUCA环境下，按部就班的企业将日渐丧失竞争力。

VUCA时代的环境变化呈现跳跃性和震荡性，产生了极大地破坏性作用，比如信息爆炸、突发事件频繁、资源紧缺、员工投入度低等，给组织带来较大的管控风险。组织可能因为不能及时调整方向，不能及时适应新的环境，而迷失航标，甚至消失于茫茫商海中。这样的例子不胜枚举：曾受人顶礼膜拜的诺基亚、柯达等企业，它们曾经的成功经验反而成了它们发展创新的绊脚石，在VUCA时代的巨浪前纷纷倒下。

对那些打算转型的企业来说，千万不能用传统思维，按部就班搞转型。比如充分酝酿、仔细准备、循序渐进、平滑过渡。但在VUCA时代，急剧变化的环境已经不允许企业这样做。如果准备时间过长，企业所期待的战略性机遇可能就失去了。还有一点需要明白，资源不可能百分百具备，能力不可能百分百达到。企业需要适应的是在资源有限，能力不足的时候如何在短时间内实现战略的转型。为此，企业需要：

1. 自我加压：在确定的新战略方向上，施加比一般强度更大的压强，逼迫自己更加努力的做；

2. 聚焦专注：整合企业内外部资源，高密度投入到转型战略中，力争有所突破；

3. 坚定有力：在高速度，高强度的转型情境下，各项转型动作一定要坚定有力，不能优柔寡断。

  做到这几点，才有可能把握住稍纵即逝的机会，确立新优势，并快速巩固转型成果。在企业面临不转型就很难生存的经营背景下，凝聚企业的全部力量，缩短战略转型的时间，有助于转型目标更快的达成。但一定要驾驭好转型的过程，可以在以下几方面加以注意：

1. 注意达成共识：通过广泛、深入地沟通和互动，让公司上下在转型的目标、意义、路线等方面达成共识，为战略转型奠定理念基础；

2. 扩大参与范围：在广泛的共识基础上，尽可能动员更多的人参与到转型进程中，全员的参与更有利于转型成果的达成。老板们一定要认识到，员工是转型过程中的重要资源，这种资源的直接体现就是员工们的聪明才智和持续创造力（这方面恰恰是转型最需要的）。很多时候转型的失败都是源于高层对中基层干部员工的忽视。

3. 定位主导者：一定要准确认识到战略转型的主导是谁。VUCA时代的转型主导者不一定是高层管理团队，他们可能是一支技术创新团队，可能是营销团队，甚至可能是车间里的工人队伍。在VUCA时代，低层级的企业成员可能通过边缘创新成为引发、触动企业整体变化的主导力量

4. 借助组织和机制：转型过程中，一定要抑制英雄主义行为（很多老板恰恰喜欢充当英雄和“救世主”），老板要懂得利用组织和机制，自上而下，自下而上地推动转型；

5. 有效隔离：为防止企业传统模式和做法对新模式的渗透和拖累，一定要在业务、经营、商业模式以及组织、管理模式方面做好隔离，避免新瓶装旧酒，换汤不换药。

6. 保持核心团队稳定：为避免因权力结构、利益调整带来的核心团队冲突，甚至分崩离析，老板一定要展现政治家的胸襟和智慧，以最大的诚意促进核心管理团队的稳定。

总之，作为高速运转的盈利机构，企业的转型变革涉及股东、上下游供应链企业和全体员工的利益。在追求速度的同时，一定要控制好过程，避免在弯道超车时，因车速过快翻车。