员工能力决定核心竞争力

近年来，随着市场化程度的不断加深，各行各业的竞争都在加剧。随之，我们看到很多较早成立的大型企业走向衰落，甚至破产倒闭。在为这些企业惋惜的同时，我们也看到，很多原本并不突出的企业，逐步成长和强大起来，像华为甚至引起了美国用举国之力来加以遏制。那么，是什么支撑了企业的持续成功呢？

企业持续的的成功=战略×组织能力

一时的获利靠机会，持续的获利靠组织。纵观全球的百年老店，并不是通过战略来实现企业的可持续经营和发展的，而是通过持续的组织进化实现永续经营的。制定出再好的战略，找到再好的高获利、高成长方向，没有高效的组织也落不了地。况且，战略是可以随时调整的，但组织能力却有较长的可持续性和延展性等特点。卓越的组织能力能够让企业比竞争对手更快更好的执行战略，从而具有突出的竞争优势。

笔者经过多年的跟踪和研究，发现凡是做大的企业，无不是核心竞争力突出的企业。凡是做强的企业无不是文化和价值观先行、人才济济、团队整体战斗力强悍的企业。在优秀的文化和价值观引领下，拥有了高水平的人才的企业就可以通过持续的组织进化，确保企业在新时期、新环境下的核心竞争力。可以说，没有强大的组织，就不可能构建起强大的核心竞争力。即使是通过重组、并购等方式打造核心竞争力，也会因组织能力不强而难以整合、优化、利用。

“核心竞争力”(Core Competence) 这一概念是在 1990年由 Prahalad 和 Hamel 在他们发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出的。 他们认为核心竞争力是企业特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。

此后， 人们对这一概念有多方面的扩展、 理解和界定。 Mever 和 Utterback 认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。 Lenard Barton 则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、 获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

通过总结上述关于核心竞争力的一些经典概念和描述，我们发现核心竞争力有着清晰的共性特点。

核心竞争力有哪些特点？

一般认为， 企业的核心竞争力应具备以下几个特点:           

1. 价值性:核心竞争力能够使企业为客户创造比竞争对手更多的价值，同时也能为企业自身带来价值。

2. 难以模仿性:核心竞争力是企业所特有的，且不易被竞争对手们模仿和替代。

3. 可延展性: 核心竞争力属于企业的核心专长，能够为企业的核心产品及最终产品提供能量支持， 能够支持企业进入各相关市场，参与竞争。

4. 动态性：在动态变化的环境中，任何一家企业都面临着这样的矛盾，即一方面所开发的核心竞争力成为企业竞争优势的源泉；另一方面核心竞争力的价值随着时间的推移而不断降低,因此，企业的核心竞争力应该具备动态调整能力。

核心竞争力的动态调整靠的不是老板的决策，而是员工的能力。没有人才或人才没有随着组织的成长而成长的企业，很难实现核心竞争力动态的调整，最终跌入内卷化的陷阱而逐渐没落。

笔者曾经就职的一家企业，作为行业开拓者，上市公司，一度也是核心竞争力突出的企业，是其它同行业仰望的企业。但就是这样一家企业，却在2015年因经营状况不佳被忍痛出售。究其原因，就是核心竞争力没有跟得上市场的变化和企业的发展。盈利能力下降的根本就在于组织发展工作滞后于企业的规模和成长阶段，导致组织能力持续下降，企业人才吸引力不足，干部员工能力普遍偏弱。上万人的集团化企业，连个人力资源部都没有，别说OD和TD工作了，就是一般的员工培训都没有系统的组织过，其它的人力资源工作也是处于初级水平而已。人才培养和激励等工作的严重滞后，让企业难以吸引和培养出优秀的干部员工队伍，干部员工能力与企业所处发展阶段严重不匹配。这直接导致企业老板所提出的各项前瞻性的战略设想，都难以落地。虽然面临着新的市场机遇，但该企业却已经无力去把握（虽然也尝试着去并购了一些企业，企图通过并购提升公司核心竞争力，但由于公司自身没有管理输出能力，所并购的企业没有一家整合到位，都成了烂摊子。作为曾经的技术驱动型企业，想通过进入运营领域延伸产业链，结果因为没有运营管控能力，人均年利润甚至不足2000元。）。核心竞争力不突出，就只能靠单一价格战和规模化维持行业地位，结果就是持续的亏损，二次被售只是早晚的事。那么员工能力和核心竞争力到底有什么关系呢？

员工能力与核心竞争力有什么关系？

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，其具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心竞争力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合都承载和体现在员工身上。由此可知，员工是形成企业核心竞争力的基础。企业提升核心竞争力，必须建立在发掘员工优势和潜能之上，员工能力水平决定企业核心竞争力大小。

■员工能力是形成企业核心竞争力的保障

员工能力开发是企业提升核心竞争力的根本，员工能力是形成企业核心竞争力的保障。因此，企业要积极构建科学有效的员工引进、培养和使用机制，拥有一批具有战略决策、技术创新和营销管理的高素质、高能力员工队伍。同时，通过系统的能力开发工作，最大限度地开发企业的员工，提高员工的能力素质，调动员工的主动性和创造性，提升企业的核心竞争力。

■员工能力决定核心竞争力的可持续性

现实中，有的企业依靠专业化大规模生产，有的企业依靠新、奇、特的企业策划取得了暂时的优势。然而，想要获得可持续的核心竞争力，必须要依靠高水平的员工。员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业发展和创造财富的动力源泉，员工能力是企业的力量所在。

管理者要把员工看成是一种资源，而不是简单的当做成本来看待。企业工作需要靠员工去完成，企业战略管理及战术执行力问题都要围绕员工来开展，所以企业要打造并保持自身的核心竞争力，达到提高效率和效益，战胜竞争对手的战略目标，就必须注重员工能力开发工作。

进入21世纪以来，企业间的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——员工能力素质的竞争，本质上就是人才的竞争。很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的核心竞争力，但事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人才开发和管理方面的创新是很难如法炮制的。所以，杰出的人才开发与管理不仅对企业建立核心竞争力而且对企业维持核心竞争力都具有重要价值。

■企业核心竞争力的培育过程是员工能力的开发过程

企业核心竞争力的培育过程可以按三阶段划分：

第一阶段是开发与获取构成企业核心竞争力的专长和技能阶段；

第二阶段是企业核心竞争力各构成要素整合阶段；

第三阶段是核心产品市场的开发阶段。

从以上三个阶段可以看出，企业的员工能力开发自始至终都伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业员工能力的开发就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力，而对员工的智力、知识水平、技术能力进行开发与提高，对员工的企业本位意识和敬业精神进行培育的全过程。

■核心竞争力的发展依赖于企业进行员工能力开发

员工能力开发与管理体系框架模型

员工的知识技能是企业核心竞争力形成的基础和源泉，因此，企业核心竞争力的发展需要企业加强对员工的能力开发投入，以促进其持续地学习和积累新知识。这是因为企业进行员工能力开发，有利于提高员工捕捉、利用新知识的能力，从而把对企业现在或未来发展真正有用的知识选择出来，建立知识库，实现知识共享，提升企业的核心竞争力。

同时员工能力开发也会增强员工及企业对外部环境变化的反应力，使其及时观察原有工作的缺陷，对客户需求及外部机遇与威胁做出能动的反应，制定切实可行的行动方案，以不断地丰富和更新企业的核心竞争力，保持企业持久的生命力。

总之，企业核心竞争力的载体主要是高水平的员工。企业只有拥有了高水平的员工，才能发挥出核心竞争力的效益。企业员工与企业核心竞争力及其各组成部分的关系就是这种主导与辅助、能动与被动的关系。企业科研人员的能力与水平决定了企业技术创新能力的强弱；企业经营管理人员的能力与水平决定了企业反应能力、营销能力和管理能力的强弱；企业生产工人的能力与水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱。企业全体员工的整体素质和能力决定了企业核心竞争力和水平。