平台化转型的必要性及其策略

当前，在经济新常态下，经济结构不断优化升级、日新月异的经济政策、“互联网+”模式盛行……在全新的环境下，传统的经营模式已很难适应市场的要求。因此，通过转型寻求新的发展机遇，是传统企业的新出路。

企业转型的方向有很多，如果说新常态下企业只能依靠平台化转型，那太过绝对，但就实际而言，平台化的企业形态，确实是效果最好的。近年来，平台商业模式诸多行业领域快速发展，正在不断改变人们的生活，也在商业竞争中扮演着重要的角色。

“在全球最大的100家企业中，有60家企业的主要收入已来自平台商业模式，全球100多家独角兽企业（超过10亿美元估值的初创企业）里，70%以上采用平台模式，助力企业快速成长。许多在传统产业里领先的龙头企业也在尝试向平台商业模式转型，例如三星、思科、IBM、海尔、上海汽车制造、宝钢、汉能等。”

平台模式改变传统的买卖盈利方式以及上下游之间的不良博弈，利用平台思维，创新业务模式，挖掘全新价值，调动各方积极性，打造商业生态圈，确立企业可持续竞争优势。

所有行业的从业者都可以考虑利用平台思维，帮助自己企业转型。但同时也要认识到平台转型意味着企业必须进行脱胎换骨式的变革，让企业成为一个平台化的组织。而要实现这一点，企业必须采用市场化的手段和机制才行，传统的官僚体制不可能运作成功平台型企业。

对广大民营企业来说，平台转型既是企业发展的内在要求，又是企业顺应外部环境变化的必然选择。

一、核心竞争力构建需要

民营企业的发展一般依靠的是老板英明的市场判断和有效的市场推广，是“老板+市场”驱动了公司的发展，如果说这种模式在过去信息不对称，竞争不充分的情况下非常有效，在市场竞争日益充分，行业竞争不断加剧，传统企业面临着被整合或者淘汰的危机情形下，企业的转型就成了必然。有条件的民营企业，要想突破发展瓶颈，可以凭借自身多年来在从业领域的积累，顺势而为，进行平台化转型，打造具有自身特色的核心竞争力，整合内外部资源，构建商业生态，提升企业竞争优势。

二、历史机遇使然

当前，平台带来的商业革命已改写了现在及未来的企业生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业漫延到了其他多种行业之中。如果说，过去10 年是平台商业模式在互联网行业的爆发期，那未来10 年，将是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。此外，中国经济增长模式的转变及相关发展政策调整给各行业都带来了挑战；国家越来越开放、市场化程度越来越深给各行业带来了良好的发展机遇，这些对民营企业来说都意味着前所未有的市场机会。对那些长期植根于某一行业领域，并形成了一定优势的民营起来说，应牢牢把握这一千载难逢的发展机遇，整合内外部资源，向平台化转型，实现企业的二次腾飞。

三、企业发展需要

在现在过剩经济与结构转型的企业改革浪潮中，经济环境不确定及行业竞争不断加剧，很多传统企业都面临着被整合或者淘汰的危机。

不同规模、不同发展阶段、不同行业的企业，在遇到市场竞争激烈、利润下降、行业门槛降低、竞争无序、发展遭遇瓶颈、人才不断流失等问题时该怎么办？是站在当前市场的风口浪尖上，乘势而上，更上一层楼，还是等待被其他企业并购，被淘汰出局？其实不管哪类企业，平台化转型是非常可行的涅槃之路。

那么，如何实现企业“平台化”？我觉得企业可以利用平台思维在战略规划、组织调整、人才培养等各个方面采取措施。

一、实施转型战略规划

对民营企业来说，一般可以利用以下三种思路规划企业的转型战略。

1.利用“去中介化”、“去中间化”等方式，缩短产业链， 简化价值链流程，让供需双方直接对接、让信息自由流动。

2.设计有效的机制调动资源方的积极性，刺激创新不断产生，推翻传统大规模生产模式缺乏个性特点的劣势，带给需方丰富、多样的产品和服务，满足个性化需求。

3.进行跨界整合，通过建立共赢机制来协同上下游伙伴甚至同业竞争者的利益，共同打造商业生态圈，为需求方带来更大增值，为客户提供整体解决方案。

民营企业可以对所属行业链条中的“价值创造”和“价值分配”环节进行重新改造。在解构价值链的过程中，提升原有环节的能力，也可以引入新的资源方，甚至彻底破除原有的价值链环节。具体来说，民营企业可以尝试从以下三个方面重构价值链：

1.巩固：优化主营业务环节，提升主营业务价值，缩短价值链，降低交易成本，扩大领先优势，巩固优势地位。

2.延展：基于主营业务优势积累，通过增加相关业务环节和创新的解决方案，挖掘客户价值，扩展价值链，延展构建商业生态圈。

3.重建：彻底打破原有价值链，基于平台思维和客户价值 ，去除不高效的环节，重新构建价值体系，确立平台转型的模式和方向。

二、调整组织架构

对那些实施平台转型的企业来说，一定要根据平台转型战略和业务策略对组织架构做出调整，以适应新的经营需要，否则，转型就只能成为口号。很多正在进行所谓平台转型的企业，虽然商业模式改变了，但组织机构却没有进行相应的调整，这直接导致经营和管理两张皮，最终往往因企业资源整合能力差、平台吸引力不足、效率低、内外部协同不足等因素导致转型失败。

对民营企业来说，无论是巩固原有业务价值链，还是延展或重构价值链，企业的生存方式都发生了本质的改变，尤其是后两者，过去民营企业的经营是围绕老板，以自我为中心开展。而实施平台转型战略后，企业是以客户为中心，围绕着客户价值的创造开展各项经营工作。要实现这一点，相应的有针对性的组织架构和流程配套肯定是需要的。否则，谁来负责推动公司转型？谁来设计满足各方需求的产品？谁来负责平台的运营？谁来负责筛选投资项目和合作伙伴？谁来投资、并购、重组策略？谁来开展投前调查和投后管理？谁来实施渠道开发与整合？……..等等。平台型企业的运转需要企业内外的高度协同，在某种程度上，没有协同创新，就不可能形成生态圈，而要实现高效协同，组织和流程配套就成为必须。

三、强化人才培养激励

再好的商业战略，如果没有合适的人去实施，都不可能成功。对平台转型的大部分民营企业来说，由于长期都是以“卖——买”方式开展企业的经营工作，企业在经营管理工作中更多的是考虑的自身的利益，企业的价值创造更多的还是以我为主。此时企业对人才的要求相对简单。但当企业开始平台转型后，随着企业运转机制的变革，经营导向的变革，对人才的能力素质要求开始发生根本变化（在平台型模式下，每个人，包括职能部门的人员甚至都要具备资源开发与整合的能力素质，而在传统经营模式下，甚至经营类人员都不需要都具备这方面的能力素质。）。企业在根据平台战略引进人才的同时，必须创造条件培养符合平台转型战略需要的人才。企业可以从以下几个方面促进平台型人才的成长：

1.提升人才自主性。

平台型人才必须具有高度自主性、全局观、能灵活调配资源。企业必须设计灵活的运转机制，可以让人才更自主的开展自己的工作，能够更灵活的开发和整合内外部资源。同时，应设计鼓励创新的激励约束机制，在不断地自主创新的过程中完成向平台型人才的转型。

在推行扁平化、去中心的组织架构的同时，企业可以通过实施项目小组负责制的方式，鼓励员工参与决策，承担工作责任。同时，该方式也将工作和业绩紧密结合，干得好，收入高，干的不好，因为上面没有中间层，也没法找借口。此举，有助激发员工动力，提高员工工作积极性，促进员工进步。

2.促进人才流动

在平台运营模式下，原有的金字塔式的组织结构会被打破，内部职能平台化，每一个个人工作的完成不再局限于公司内部或既定不变的组织结构，而是更关注个人的自主，按项目聚散。个人的自主发挥会变得更为重要。公司的任务是为人们提供一个自我实现的平台。所以，企业必须创造条件，促进内部人才的流动，允许员工跨项目流动，寻找最能发挥自己的地方或寻找一些志同道合的同事共同开展一些工作项目。此举将极大地激发员工潜力，让公司更快适应平台化经营模式。

3.鼓励人才跨界。

平台型企业经营的一个重要特征就是跨界，对转型企业来说，一个重要任务就是培养转型所需的跨界人才。虽然从外界引进人才比较省事，但实际上，基于互联网思维的平台型人才是比较稀缺的，现成的人才并不好招，更何况，很多企业的平台转型通常是在整合原有业务基础上开展的，既懂企业的业务，又通晓互联网思维的人才就更少了。所以企业自己培养跨界人才才是出路。企业要识别并鼓励那些充满活力和斗志，善于搜集信息，对其它领域充满好奇，想法与众不同的人才参与跨领域项目。通常来说，跨界型人才都不喜欢被束缚在一个固定的职位和职能上，跨界、创新才能够激发出他们的潜力和工作激情。所以，培养跨界人才是一举多得的事情，一方面可以让企业获得所需转型人才，另一方面，具有跨界天赋的人才通过参与跨领域项目，可以让自己的好奇心得到满足，天赋得以施展，因此，培养跨界人才是一种双赢。

综上所述，平台转型虽然是企业应对挑战、实现二次腾飞的重要选择，但平台化转型是一项复杂的系统工程，需要一定的方法和路径。更需要耐心，切不可急功近利，更不可利用传统手段强制推动，否则，肯定是“赔了夫人又折兵”，搞不好会因此葬送企业的前程。企业可以在充分考虑平台成熟度的前提下，采取阶段性跃升、递增式发展的思路，此举可将对平台转型预期不足的风险降至最低。同时，迭代式发展可以在保持原有价值体系前提下拓展和构建平台能力，实现企业近期和远期目标之间的平衡。最后，迭代式发展可以迅速将战略、产品、理念和组织发展等方面的成果集成到整个平台体系之中，有利于实现平台各参与方的协同发展。