高成长型企业的人才成长

当前，我们经常能够看到很多高成长型企业为了应对快速成长过程中的管理问题而大量引进高级管理人才，这些空降的高管或拥有名牌大学学历，或拥有MBA背景。对企业来说，似乎觉得只要有了这些人才，企业的管理问题就可以迎刃而解了。但“理想很丰满，现实很骨感。”事情的结果往往事与愿违，在引进了众多的空降高才后，企业的问题不但没有解决，反而出现了更多的问题，比如员工流失率开始加大，企业凝聚力下降，甚至企业的经营业绩也出现了停滞甚至下降，严重的甚至从此一蹶不振。

本人早年曾经工作过的一家企业在从几百人发展到2000余人后出现了很多管理上的问题，为了解决这些问题，在咨询公司的建议下，公司大规模开展了中高级人才的引进工作，原本期望通过这些人才解决高速发展中的管理问题，推动企业持续快速发展。但实际结果是，在这些所谓人才对企业进行了大规模的调整后，企业不但失去了过往遥遥领先的行业龙头地位，同时，因内部成本的上升导致企业利润出现了大幅度下降（如果不是因为企业所从事业务的利润率比较高，估计肯定会出现大幅度亏损。），员工流失率不断增加，企业的市场竞争力明显不如以往。

为什么会出现这种情况？其根本原因就是这些空降的所谓高级人才根本不懂业务，来了以后也不钻研业务，他们一味地按照以往经验和教科书程式不切实际地开展工作，在这些外行的领导下，企业经营管理出现严重偏差。更要命的是，这些人的到来严重打击了陪伴企业成长起来的业务骨干的积极性，在外来“和尚”的“努力“下，这些以往的骨干人才不断出走，最终导致企业在面对市场变化时出现严重误判，企业的行业地位不保。

其实对高成长型企业来说，也可与处于稳定发展期的企业一样不必从外部大量引进高管，更不要大量引进不懂业务的MBA（虽然本人也是MBA）。要敢于从业务骨干中选拔经营管理人才，通过有效的培养手段提升这些对走上领导或管理岗位感兴趣的业务骨干的管理水平，重点培养他们业务经营和人才培养能力，让他们快速地从业务骨干成为优秀的管理者或领导者。而对那些对走上领导或管理岗位不感兴趣的业务骨干来说，通过实行职业成长双通道体系，让他们在自己感兴趣和擅长的领域也获得职业和薪酬的提升。

同时，企业要广泛推行参与式管理，通过建立各种形式的委员会或项目小组，让业务骨干有机会参与公司管理体系的建设工作。通过不断参与公司的经营管理工作，这些本土的业务骨干将很快成长成熟起来，这些懂业务会管理的本土人才将成为企业高速成长中的中坚力量，成为企业可持续成长的保障。

其实，高成长型企业在从小企业向大企业转变过程中，随着人员越来越多，规模越来越大，管理往往容易成为成长瓶颈。面对这一问题，很多公司要么空降管理者，要么将业绩优秀的骨干提拔为管理者来解决企业的管理问题。实践证明，在大多数情况下，空降的管理干部很难适应企业的文化，ＭＢＡ由于不熟悉业务，为管理而管理，导致管理和业务脱节，越来越多的企业选择将业务骨干转化为管理者，培养自己的“本土人才”，并获得了成功。

但现在，很多企业在人才的选拔和培养方面都存在一定的错误认识，一是认为“外来的和尚会念经”，本土的人才不行，是企业发展的阻碍，企业只有换人才能解决问题；二是认为只要将业务骨干提拔到管理岗位，放手让他们去做，他们就会成为一名合格的管理者。但事实是很多业务骨干虽然名义上成为了管理者，却依然只从事业务，不做管理，如何有效的将业务骨干转化成优秀的管理者成为高成长型企业的难题。

对企业来说，首先应建立指导员工成长的任职资格体系，构建职业发展双通道（下图）。

    实行职业发展双通道，让不愿意或没有能力成为管理者的业务骨干们同样能够获得职业发展空间，与成为管理者的业务骨干获得一样甚至更高的薪水，实现用人所长。

其次，建立完善的人才培养和成长机制。

对企业来说，能否建立起有效的人才培养和成长机制是决定企业能否将业务骨干转化为管理者的关键。企业可以从以下几个方面进行努力：

一、推行参与式管理

通过成立各种委员会让业务骨干广泛参与公司的各项管理工作，培养锻炼业务骨干们的管理意识、管理能力和全局观，通过提升参与感，调动他们的积极性和主动性。

二、推行导师制

通过推行体现激励和导向的导师制，让已处在管理岗位上的人愿意培养人、敢于培养人，通过加强对导师教练能力的培养和考核，让导师有能力培养人。

三、实施岗位轮换

通过推行岗位轮换，让业务骨干们了解企业经营管理的各模块，树立系统观和全局意识，培养他们的全面工作能力，有助于这些业务骨干担任管理职位后开展体系建设工作。

四、强化人才培养考核，树立正确用人观

对管理人员需求庞大的高成长型企业来说，可以对已处于管理岗位上的各级干部提出人才培养及输出指标要求，在人才培养和人才输出方面成绩突出的人在干部晋职晋薪方面将给与优先考虑，对只愿单打独斗，不愿培养人的干部要坚决摒弃，以此树立公司正确的用人观，

在作出上述努力的同时，企业在人才选拔和培养方面还应避免陷入以下误区：

一、认为培养人是人力资源部的事

很多企业认为培养人是人力资源部的事，认为只要请一位高水平的人力资源总监，成立一个高素质的人力资源团队，企业的人才培养问题就可以迎刃而解了。

高成长型企业一定要清醒的认识到自己企业所处阶段与成熟型企业完全不同，基于能力素质模型的人才开发等一些在成熟型企业看来很专业的做法对互联网时代的高成长型企业来说可能完全是错误的。因为这些看似很专业的做法很难在处于快速扩张期的高成长型企业里找到符合企业需要的理想人才，而如果人才供给不上，自然会抑制企业的发展。

对高成长型企业来说，必须清醒地认识到这一阶段的人才培养很难由人力资源部来主导，企业在选人育人方面必须大胆且超常规，传统的人力操作满足不了企业在快速扩张中的人才需求。客观来说，远离业务一线，处在快速变化企业环境里的人力资源部在企业快速扩张阶段本身也很难发挥主导作用，此时的企业里市场或技术等部门还是比较强势的，他们往往以人力资源部不懂业务、人力资源部过多干预人才培养会影响业务开展等为理由弱化人力资源部的职能。对追求较快业绩增长、对业务或技术骨干依赖较大的企业往往也会迁就业务或技术条线，此时人力资源部要想发挥作用就很难了。对这个阶段的企业来说，立足企业的实际发挥业务或技术条线在人才培养中的作用就显得非常重要。

二、追求完美型人才

这一阶段的企业因为企业发展形势较好，有了一定实力，在选人用人的标准方面往往会提高要求。他们往往喜欢引进那些学历高、从业背景资深的人才，但事实是这些在成熟企业里担当重任的高级人才在来到处于高速成长中的企业后往往会水土不服，同时，这些人普遍欠缺在不成熟、资源有限、快速变化环境里开展工作所需的开拓能力，万达电商负责人前段时间的离职就是个明证。

对这一阶段的企业来说，要大胆使用那些虽缺点突出，但优点也很明显的人，要敢于让这些人担重担。通过辅以有效的组织和培养机制，为这些业务骨干开展工作提供支持，让这些人在干中学，学中干，逐步成长为企业期望的人才，而不是一步到位空降所谓的完美型人才。企业此时应着重使用那些价值观与企业一致，勤奋、有事业心、有激情、能解决问题、会带队伍、有成本效益意识的人。

在企业竭力避免陷入上述误区的同时，提高人才的角色意识就显得非常关键。企业要使这些被选拔出来的人明白经营管理者和业务骨干的区别，明白从业务骨干成为成管理者所发生的如下转变：

一、思维模式的转变

    过去凡事只要思考自己岗位职责上的工作该如何完成就好了，但业务或技术骨干走上了管理岗位后，必须加快思维模式的转变，否则很难胜任所在岗位，因为：

    1、管理者面对的是全局或者局部的系统问题；业务或技术骨干面对的往往是相对单一的业务或技术问题。管理者的思维是放射性的，业务或技术的思维是线性的。

    2、面对问题，管理者需要思维这个问题怎么进行综合分析？怎么进行问题的化解？业务，尤其是技术人员面对问题，则会考虑用什么原理或公式可以解决这个问题？

    3、从思维的广度和深度来说，管理者需要良好的思维广度，但可能专业深度不够；业务或技术的思维往往专业深度较好，但广度缺乏。

二、工作内容的转变

业务骨干们必须明白再也不能单纯地追求所谓业绩了，他们必须认识到可持续的业务模式必须要定战略、定目标、建流程，带队伍，制定并控制计划的执行，解决计划执行中的问题，如此往复，从而不断提升组织的绩效，达成组织的目标。

三、工作环境的转变

身份发生变化后，这些昔日的业务骨干们必须认识到任何行为、言论、工作的结果和目标代表的是一个部门和组织而不是个体。作为普通员工更多的是管好自己，那么作为一个管理者则面临着如何处理部际关系，如何处理上下级关系以及同级关系。在新的环境下，首要考虑的是部门和组织而不是个体，所以工作环境上要考虑部门间的协同，考虑如何融入到企业整体组织和流程中，再也不是一个人的环境或孤立的部门环境。

四、工作目标的转变

成为管理者后，不只要关注个人的目标，更要关注企业的指标和部门的目标。尤其是要关注企业及部门的各项经营指标，团队及个人能力提升方面的指标，还要关注团队能力的提升和员工薪酬的匹配，要设法通过优化业务流程等降低企业或部门成本。成为管理者后，一定要经常思考“团队成员为什么要追随我？我为团队成员能力和薪酬的提升做出了多少努力？创造了什么样的条件？在公司快速发展的同时，我的团队及其成员与公司是否做到了同步成长？

五、能力要求的转变

过去作为专一业务人员，主要把自己的业务工作做好就可以了。但成为管理者后不仅要将本职工作做好，同时要具备目标及计划管理能力、收集市场信息能力，学会项目管理和财务管理，学会建立组织和带团队，学会绩效管理，清楚地知道客户在哪里，收入和成本是多少，商业模式和产出在哪里，学会经营公司、经营产品和经营团队，这些都需要个人能力的不断提升。

对于新晋管理者来说，在完成上述转变的同时，还必须做到以下几点：

一、明确自己的职责与目标

新晋管理者要明确自己的岗位职责和工作目标，明白如何改善组织绩效，如何提升个人和员工能力。

二、重视团队建设

新晋管理者一定要设法树立团队的愿景使命和远大的目标，加强团队文化建设，促进组织认同，奖优罚劣，提升团队凝聚力和向心力。

三、获取上级支持

作为管理者，要懂得完成团队的目标需要上级和其他部门的支持，要掌握与上级沟通的技巧，设法获得上级的资源支持和行政协调支持，甚至说服上级直接参与自己组织的工作活动。

四、管好自己

晋升管理岗位后，必须认清自己的角色，要严格要求自己，谨言慎行，明白什么话该说，什么话不该说。在日常沟通中懂得向上沟通、平级沟通、向下沟通的区别和联系。在日常管理活动中，要胸怀坦荡，处处以大局为重，不能搞小团体，更不能徇私舞弊。要规划好自己的职业生涯目标，努力掌握在有限资源下完成工作的能力。

五、要勇于担当

很多业务骨干被提拔到管理岗位后，为了保住来之不易的位置，不得罪人，往往采取明哲保身的策略。这种行为有悖企业期初提拔他的初衷。这种典型的小农思维是成为一名合格管理者的最大障碍。对企业来说，宁肯用能力差些但敢于担当的人，也不愿意用有能力但不作为的人，这样的人即使被短期提拔到管理岗位，但想来迟早也会被撤下，这可能也是有悖于这些人采取明哲保身策略初衷的。

总体来说，高成长型企业必须树立正确的人才观，要在快速发展中建立和完善人才成长机制，只有这样，优秀的人才才会在企业内部成长起来，企业也才会获得快速可持续发展所必须的人才支撑。