变革的成败取决于组织中的个体

当今时代，随着全球化的加剧，新技术、新业态的不断涌现，固有的商业模式不断受到挑战，企业面对的商业环境越来越不具确定性。如何把握新的商业机会，适应新的竞争环境是摆在每个企业面前的课题。

  于是，近年来“变革”就成为企业界流行的热词，似乎只要企业变革了，就能对接外部新的商业环境，把握新的商业机会，满足新的竞争需要，适应新的商业趋势。但事实如何呢？在企业一顿忙活之后，发现还是在原点转悠，变革不但没能促进企业的发展，反而影响了企业的发展，甚至拖垮了企业，丧失了原本不错的商业根基。七嘴八舌之下，大多数老板此时往往武断地把变革定性为瞎折腾。

事实真是如此吗？当然不是。否则，哪会有那么多的企业通过变革实现了涅槃腾飞？根据本人多年的管理实践与咨询经验，我认为问题还是出在老板本人和影响变革的管理团队成员身上，是他们领导变革的能力不足导致了变革的失败。更为关键的是，老板和管理团队的变革领导能力直接决定了转型的方向和变革的策略，决定了员工的能力、工作水平及工作敬业度。而在不确定性（VUCA）时代，员工对变革转型成败的影响更大，属于关键的多数。

    任何组织的变革，都要先从内部开始，这是变革成功的根本。这里面就涉及到了人和组织。过去，在效率至上的时代，企业的成功有赖于强大的组织，强大的组织足以让企业攻城略地。但在不确定性(VUCA)时代，随着互联网技术的普及应用，创新和颠覆成为主旋律，此时，个体的重要性逐渐凸显，对组织的贡献逐渐高于组织。

    互联网时代的个体更加开放、自信、独立，崇尚颠覆与挑战。普及的互联网技术，海量的互联网信息让个人和组织间的信息越来越对称，也让个人第一次具有了足以比拟组织，甚至远超组织的信息与知识。水平的世界让个人前所未有的与世界各地的组织及个人进行连接，参与价值创造与价值交换，第一次拥有机会和能力去创造和改变一切。

    对此时的企业老板来说，再不能像以前那样利用信息的不对称实行大一统的官僚统治，必须充分压缩企业内部管理层级，让组织尽可能扁平。最重要的是要认识到个体的重要性，要打造一支具有卓越变革领导能力的管理团队，要采取一切可能的措施创造条件发挥个人的作用，尊重组织中的每个人，要为组织中的每个人赋能。要认识到现在的商业环境之所以更加不确定，商业竞争之所以更加激烈，变化之所以越来越剧烈，完全是个体在商业经营中的作用越来越大所导致。

    我们回顾一下近年来国内外的独角兽企业（国外的Uber、Airbnb、Palantir Technologies、WeWork、SpaceX、Pinterest、Infor、Flipkart、Dropbox 、蚂蚁金服、滴滴出行、小米、陆金所、美团大众点评、今日头条、大疆创新科技等等。），哪一个企业不是因充分发挥个体的作用而成就了企业？哪一个推动转型的传统企业（无论是美国的通用电气、还是国内的海尔）不是在创造条件让企业顺势而为，而为转型成功所推动的所有变革无不是为了更好地获取人才和发挥个体的作用。

因为这些企业的掌舵者认识到，现阶段的企业变革不再像以前那样自上而下，而应是自下而上。无论是转型的方向、战略，路径，还是经营的推进、技术的创新等都是由人来洞察、分析、策划，执行，人在这个过程中起着至关重要的作用。没有一批具有较好的预见能力、策划能力、组织能力的领导人才，谁来预见未来，谁来构思并组织执行？谁来推动创新？谁来领导和激励员工？没有大量有胆识、有能力、敢作敢当的员工，变革转型的任务谁来执行？没有一支适应变革转型需要的高水平员工队伍，企业的所谓创新、转型只能是水中花，镜中月。就算是老板有极强的预见能力，也必须通过管理团队来推动落地，靠高素质的员工队伍来实现。更何况在VUCA时代，管理团队的领导能力只是变革转型成功的基本保障，真正决定变革成败的是组织中的每个人。为数不多的管理团队成员难以处理海量的知识信息，难以及时有效应对汹涌而来的经营挑战。

    想想为什么大部分过去很成功的老板倾力推动的变革转型会失败？根据我的观察和了解，这些企业老板在推动变革和转型方面的所思所想，所作所为完全是以自我为中心、自上而下的，这与当今经营管理领域扁平化，去中心，平台化的趋势背道而驰，转型变革失败也就可以理解了。

   因此，企业老板在启动变革转型之初，必须先解放思想，转变观念，不再将企业中的人视为单纯的打工者，在重视管理团队建设和变革领导能力打造的同时，企业要真正解放人性，让人才在更加宽松、自由，更加自主的环境里为企业发掘商业机会，把握商业机会，从而推动企业变革转型的成功，实现组织与个人的共赢。要充分认识到单纯地依靠组织力量去推动的自上而下的变革和转型很难成功，毕竟，不是每个企业的老板都有华为任正非那样的胆识和魄力，不是每个企业都具备华为那样不断自我革命的组织能力，不是每个企业的干部员工都像华为的干部和员工那样专业和敬业。