OKR的前世今生

提起OKR，很多人往往都会说，不适用，不适合国情……一类的话。这话肯定有一定道理，因为如果真的全面引进应用的话，我们的绝大部分企业缺少全面应用OKR的土壤（只要老板有决心这其实不是问题）。但我认为，目前国内OKR难以普及推广更多与我们对它的认知不足有关系，知其然不知其所以然，自然难以做到活学活用。下面我们就来简单介绍一下OKR的前世今生，通过了解OKR的由来，掌握它的精髓，从而更好地应用这个管理工具。

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

根据德鲁克的主张，目标管理有以下几个特点：

一、目标管理强调参与性

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

二、强调主动性和自我控制

大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

三、强调授权

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。

四、强调结果导向

实行目标管理后，每个人任务清晰、目标明确，从而可以更好地评价一个人的工作产出。此外，目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

德鲁克的管理思想对后世的企业管理产生了深远影响，著名的惠普之道就有目标管理（MBO）的影子。但众多的企业在实践MBO时，只截取了德鲁克目标管理名词中的前半截（即目标管理和自我控制的目标管理）。它们在实践中采取了自上而下的目标管理模式，中基层往往是被动接受目标，而不是参与目标的制定（其实，德鲁克的自我控制部门强调的就是员工的参与和积极性）。虽然这些企业运用目标管理取得了不小的成就，但这种自上而下规划并执行目标也产生了严重的负面作用。员工对工作的积极性和主动性越来越低，创新受到严重的抑制，没有人再愿意冒险开发新技术，运用新方法。

一项涵盖70份研究报告的整合分析显示，目标管理的参与度高，可以提高生产力达56%，相比较之下，参与度低只能提高6%生产力。

之所以出现目标管理下员工的参与度不够，可能与德鲁克在提出目标管理的概念和思想的同时，并没有具体指出目标管理和自我控制到底该如何做有关，尤其是后半部分。于是，各企业只能去按照自己的理解去实践目标管理，把重点都放在了前半部分上了。负面后果也是因此产生。以至于后来德鲁克自己都说“目标管理只是又一种管理工具，而不是医治管理效能的灵丹妙药。”

但有一家公司在实践目标管理的时候却取得了空前的成功，且未产生任何负面影响。这就是大名鼎鼎的芯片巨头英特尔。英特尔传奇领导者安迪葛鲁夫是一名科学型管理者，熟读行为科学和认知心理学书籍（当时，这两门学科还是新兴学科），他为了定义和衡量知识型工作者的产量，也为了提高知识型工作者的产量，在德鲁克目标管理理论思想基础上，提出了iMBO目标设定系统，也就是我们今天广为人知的OKR（目标与关键结果）。这套新方法虽然受德鲁克目标管理与自我控制思想的启发，但与其又有本质的不同。下图是关于MBO和OKR的一个对比。

    从上图的对比中可以看出，英特尔的OKR（目标与关键结果）不但提出了目标是什么，而且还指出了如何设定和达成的举措。同时赋予了目标管理专注、契合（契合指协作、纠错与沟通渠道畅通程度）、追踪和激发潜能等作用，并将目标管理与奖金脱钩，从而完美解决了传统目标管理的缺陷和不足。

安迪葛鲁夫认为OKR的实施有赖于文化和价值观支撑。他认为健康的OKR文化关键在于对知识绝对忠诚、无视自身利益和深切忠于团队。他认为：

一、 少就是多

精心挑选过的少数目标，可以清楚传达我们承担了什么，又拒绝了什么。每个周期最多拟定三至五套OKR,可以帮助公司、团队和个人，选定最重要的工作。一般而言，每项目标连接的关键结果，应该不超过五项。

二、 由下而上设定目标

为了增进员工的参与程度，公司应该鼓励团队和个人，与主管协商，拟定大约一半属于自己的OKR。如果所有目标都是由上头设定，再往下布置，将降低员工参与的积极性。

三、 不强制规定

OKR是合作式契约，用以确立优先工作，界定工作进展的衡量方式。即使公司的目标已不容争论，但关键结果仍保有商议空间。因为，要将目标达成的可能性放到最大，关键在于集体共识。

四、 保持弹性

如果大环境发生变化，导致某项目标已经不切实际，或者失去意义，关键结果可以修改，甚至摒弃。

五、 敢于失败

如果每一个人都努力追求无法轻易取得的成就，产量通常会比较高。如果你希望自己和部属达到最佳表现，像这种设定目标的做法及其重要。虽然，某些营运目标务必充分达成，以远大抱负为宗旨的OKR，应该令人感到不安，甚至是无法完成的。他认为，这是考验能力的目标，能够促使组织更上一层楼。

六、 OKR是工具而不是武器

OKR系统是衡量进度的工具，就像把马表交给当事人，让他评估自己的表现。它该成为绩效考核基础的官方文件。为了鼓励员工承担风险，防范他们不思进取，OKR最好不要与奖金挂钩。

七、 要有耐心，也要坚定

每一种流程都需要反复试错，从错误中学习。组织可能需要三、五季的周期，才能充分掌握这套系统，要建立成熟的目标管理机制，则需要更长时间。

  安迪葛鲁夫的目标与关键结果（OKR）系统最大的突破是将传统的生产原理应用于行政、专业知识和管理等软专业领域。他设法创造重视和强调产量的环境，并避开德鲁克所称的活动陷阱。他强调产量是提高产能的关键，设法增加活动却可能损害产能。

目标与关键结果法（OKR）完美的继承了德鲁克的目标管理思想的精髓，并在此基础上通过创造性的系统设计，帮助企业聚焦优先要务，减少了不必要的工作浪费，促进了内部沟通与协同，统一了行动，最大限度地调动了员工的积极性和主观能动性，激发了员工潜能和创造力。

70年代末，OKR帮助英特尔渡过了前所未有的生存危机，逐渐成为一种先进的工作方法为更多硅谷企业所熟知和采用。作为技术狂发明的实用管理方法，OKR不像德鲁克的管理思想那样四海皆知。但却在众多的企业里获得传播和应用，助推谷歌等企业成为行业翘楚，也让自己逐渐成为外人知晓，成为最佳的目标管理工具和高效的工作法。2013年底OKR传入我国，主要是一些从硅谷回国创业的人开始运用到他们的公司，以及互联网、IT公司的总部有OKR的应用后，再传到国内公司，逐渐开始受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，开始流行起来。随着国内的华为等知名企业也开始实践应用OKR,相信OKR在中国的应用会越来越广泛，助推中国企业管理的改善和组织能力的提升，并大大提高企业在VUCA时代的市场竞争力。