OKR是提升有效产出的利器

企业的使命就是为了创造客户价值

德鲁克在《管理：使命、责任、实践》一书中表示管理工作的目的，就是要使人力资源更富有生产力。伟大的导师马克思曾经说过“每个人都要有产品”，他的意思是，每个人都要有生产力。恩格斯说，从本源看，生产力是具有劳动能力的人和生产资料相结合而形成的改造自然的能力。生产力就是人实际进行生产活动的能力，也是劳动产出的能力，是具体劳动的生产力。

OKR正是为了促进组织和个体的有效产出而诞生的，这与德鲁克和马克思、恩格斯提倡的产出理念不谋而合。德鲁克在所有的著作中都传达着一个观点，那就是企业只有一个使命：创造客户，或者叫创造客户价值。德鲁克认为Contribution讲的是为客户创造的结果，创造这种结果的目的是公司“有效(Effective)”，或让个人有效。公司或个人的有效，会让行为主体获得比对手更多的回报。

举个简单的例子，某企业利用1年时间开发了三款产品，其中两款产品获得市场接受，赢得客户广泛的认可和大量的购买。另一款产品则几乎没有销量，明显没有被市场接受。前两款产品为客户创造了价值，其研发工作创造了有效产出，对个人，对团队，对企业都是有效的。而第三款产品其研发工作创造了无效产出，对个人，对团队，对企业都是无效的，没有为客户和企业创造任何价值，当然也没有为个人和团队创造价值。

有效产出代表对客户价值的创造，卓越的公司为什么走向平庸?大多数情况下是因为对有效产出的违背。

高效企业的五个标准

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，列出了高效企业的五个标准：

1. 有效产出是衡量一家企业最基本的底线标准

如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，相应地也会诞生对事不对人的文化。与此相反，当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力、地位与声望，那么，这家公司无论多大，多优秀，都注定沦为平庸。国内很多忙于“造神”的大企业都存在同样的问题。本来以客户价值创造为中心的企业在转向以代言人或利益相关者的权力、地位和声望为中心后，逐渐沦为平庸。

以笔者曾经任职的一家知名上市企业H公司为例，H公司曾经是中国企业界以客户价值创造为中心做的最好的企业，是其它企业纷纷学习的典范，但在企业开始转向服务于企业领袖的权力、地位和声望后，这家企业逐渐沦为平庸，销售收入不断被昔日瞧不起的竞争对手们超越，自身销售收入的增长还需要靠收购外资淘汰的产能来维持。

2. 管理者的时间在哪里，企业的战略就在哪里

管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。我们通过考察一家企业的时间安排，就可以初步判定一家公司是平庸还是优秀。德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在了办公室政治上。

曾经国内技术领先的行业龙头上市企业S公司，老板早年白手起家开创了中国一个重要行业，但就是这样曾经如日中天的企业在行业竞争加剧后，逐步走向衰落，虽然营业额在持续增长，但利润率持续下降，其增长的销售额也是靠低价竞标取得的。一个以技术见长和立企的上市公司缘何要靠价格战维持生存？其根本就在于公司内耗太重，技术创新停滞不前，运营管理效率低下……。企业的管理水平并没有随着组织的成长和运营模式的转变而进步。之所以会这样，与老板的用人理念有很大的关系。S公司众多重要部门的分管总监都是老板的秘书出身，这些人虽然没有专业功底，却掌管着公司公司战略、经营、人力、行政、市场、生产运营、财务等各职能领域大权，甚至掌管重要的技术中心的工作。老板布局的一项重要研究，从三年前启动项目开始，他们欺上瞒下，让老板以为一切在按计划进行，直到老板要召开发布会，才匆忙拼凑了个产品开会。可想而知，这款被老板寄语厚望的革新产品，怎么可能为企业和客户创造什么价值？问起技术中心负责人，满不在乎的说：“老板那想法就不现实，那东西怎么可能研发出来？”。事实上，这些高管们非常有自知之明，他们知道自己不行。于是，把所有的时间花在了讨好老板上，做老板喜欢的事，而不是公司需要做的事。同时，为了巩固自己的地位，他们拼命排斥异己，压制想干事的人，排挤外来的人。以至于同行业的人才都不愿意去S公司工作。后来S公司被收购并转售（收购者接手企业后发现S公司的状况和想象的完全不同，最终，历经5年的努力也未能唤醒这个沉睡的巨人，果断转售。但转售价连收购价零头都没有，如果加上五年里的运营投入，买方的这笔交易给自己造成的损失保守估计应该在150亿左右。）。

3. 不要把人当成本，要当成投资。

所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人的优点，就等于发现了公司创造卓越绩效的机会。所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点上，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。

上面提到的S公司老板，天天想的是干部员工的缺点和不足，天天想着怎么才能让他们别干错事，数万人公司的老板天天在管理层群里骂张三为什么干这个事？怎么又犯了错误?......。为了节约成本，S公司几乎不搞培训和人才培养工作，认为培养人是浪费钱的事。S公司看不到员工的优点，更没有设法发挥员工的长处，导致老板的战略意图迟迟无法得到有效规划和落地，成长的瓶颈始终难以突破。S公司属于典型的成也老板，败也老板。虽然老板在管理上不讲方法，但在方向的把握上始终引领行业，但可惜的是组织持续的成功除了找到高成长方向，还需要强大的组织能力才行。

4. 聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。

优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。

过去20年，中国市场机会众多，尤其是房地产市场如井喷式的发展。由于利润丰厚，原本从事高科技、家电等领域的企业纷纷进入房地产领域，某知名家电企业各地圈地建园，获利丰厚，但投入到主业的技术研发等方面的精力却严重不足，最终导致主业各产品被同行业纷纷超越。

5. 优秀的企业只做重大决策，平庸的企业天天都在决策。

为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策来解决反复发生的问题。有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理的人治企业，公司的管理者天天都在“救火”。这是典型的任务或机会导向型企业，这样的企业看似各个都很忙，但失去战略与目标的指引，所取得的工作成果大都是应急性的无效产出，并没有为客户和企业创造出应有的价值。

有一家从事电子产品生产的企业C公司，是国内领先，全球排名第二的行业知名企业。C公司虽然多年来排名中国市场第一，但自2012年起，毛利率却持续下降，与此同时，产品不良率却攀升至50%。因技术原因，产品在新能源、高铁等新兴行业的业绩泛善可陈。

与上述数据形成鲜明对比的是公司各部门的KPI指标均连年“高水平”达成。我对这家公司的领导说，失去战略与目标的指引，这些KPI指标的存在和完成率高并没有什么现实意义和价值，反而证明企业的无效产出太高了，未来如不设法扭转，公司前景堪忧（当时的公司领导并没有在意我说的话，他觉得我说的话有些危言耸听。）。没过一年，这家企业被母公司转让给了国内排行第二，但在高端应用领域拥有更高市场占有率的一家同行业上市公司。

上述五个标准告诉我们，高效不是简单的做事有效率，而是要做正确的事，正确的做事，有效产出才是是衡量是否高效的标尺。从这个角度来看，中国有多少企业是符合上述标准的高效企业呢？我想应该不会太多吧。

 OKR为组织赋能

其实这也可以理解。中国的老板特别执着于激发部属的热情，然而部属却往往满怀热情不知道具体要做什么，如何做。现在我们很多企业面临危机时都在喊转型、变革等口号，但成功者寥寥。为什么会这样？因为依赖能人的企业根本没有一套推动变革的系统，尤其是统一上下意志和行动的系统。一盘散沙，各自为政的内部组织和员工，整体战斗力（也就是组织能力）当然不会高。

然而，企业间的竞争和转型、变革等工作，除了战略决策要对，更需要强大的组织能力，一旦战略方向确定，组织能力就是决胜的关键，有效产出是建立在良好的组织能力基础之上的，一盘散沙的企业有效产出不可能高。英特尔通过OKR系统的建立形成了强大的组织能力，拥有了卓越的组织效能，有效产出遥遥领先其它企业，从而不断超越一个又一个成长目标，获得了其在电脑微处理器领域的领导地位。

在达成这些目标的过程中，英特尔曾经遭遇过一场生存危机，但因为其拥有OKR这样的系统，强悍的有效产出力使得公司很快战胜对手，安然渡过危机。OKR系统为英特尔管理层提供了迅速决策和执行的工具。根据OKR系统，纵向上，每个人都知道自己要瞄准公司的目标展开特定的行动，行动的结果也有非常清晰的衡量标准；横向上，每个部门、每个人都知道如何去协同配合其他部门、其他人完成相关工作。整个英特尔公司俨然变成了自主高速运转的战斗机。

OKR给予了英特尔巨大的组织动力，赋予了英特尔出人意料的灵活性和强大的组织能力。面对行动一致、目标明确的英特尔，摩托罗拉根本没有胜出机会.据说英特尔用于开展行动所花的时间还不够摩托罗拉公司一个主管申请一张机票的时间，这情况和前面我们谈到的情况是不是很相似？。

一位参与过征服行动的老将讲：结构完整的目标设定方法，对英特尔有多重要，以及目标与关键结果如何应用到战场前线，他称类似下面提到的OKR设定样例是一流的作品：内容明确，设有时限，一一列明要做什么和怎么做。而且，最重要的是它们证实有效。OKR大大提升了英特尔的有效产出，帮助英特尔赢得了客户，战胜了竞争对手。

OKR促进组织成长与变革

对国内的企业来说，要想提升公司的有效产出，最简单、最有效的方法就是导入OKR，OKR（目标与关键结果）不但提出了目标是什么，而且还指出了如何设定和达成的举措。同时赋予了目标管理专注、协同、追踪和激发潜能等作用，并将目标管理与奖金脱钩，从而完美解决了传统目标管理的缺陷和不足，大大提升了企业活力，促进了企业的创新和成长。

目标与关键结果法（OKR）完美的继承了德鲁克的目标管理思想的精髓，并在此基础上通过创造性的系统设计，帮助企业聚焦优先要务，减少了不必要的工作浪费，杜绝了无效产出，促进了内部沟通与协同，统一了行动，最大限度地调动了员工的积极性和主观能动性，激发了员工潜能和创造力。

2013年底OKR传入我国，主要是一些从硅谷回国创业的人开始运用到他们的公司，以及互联网、IT公司的总部有OKR的应用后，再传到国内公司，逐渐开始在百度、阿里、腾讯、小米、字节跳动、TCL、华为、吉利汽车、理想汽车、万科、方太、南孚电池等各行各业中流行起来。

国内运用OKR最为成功的当属字节跳动，字节跳动CEO张一鸣在字节跳动八周年的全员信中曾写道：“他对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。”字节跳动还专门开发了飞书应用软件来推广和应用OKR。可以毫不夸张的说，字节跳动的成功与善用OKR存在着密切关系，追求生产力导向下的有效产出，让字节从知春路的一家小公司成长为估值1000亿美元的独角兽。

根据三茅发布的报告统计2020年采用OKR进行绩效管理的企业占比从上一年的10%上升到18.08%，涨幅比例达到80%以上。

展望未来，相信OKR在中国的应用会越来越广泛，助推中国企业经营管理的改善和有效产出的提升。

更有价值的是，OKR鼓励大家挑战不可能，并为这种挑战性目标提供了分解和执行的方法和流程。VUCA时代机会众多，但充满不确定性，环境变化速度快，OKR有助于提高组织一致性和敏捷度，是企业把握机遇，应对变化和挑战的利器。通过导入OKR，实现了员工自我实现与组织目标的融和，能够让企业更有活力，让各项工作更有战略性和客户价值导向，更有助于企业核心竞争力的塑造和价值的创造，避免朝令夕改的无效劳动，提高组织和个体生产力，提升组织对外部环境的快速反应能力，推动企业从机会导向转变为价值化导向。