战略转型需要能力的支撑

中国企业的战略转型存在的一个普遍不足就是组织能力不强，可以说组织能力是战略转型的最大瓶颈。资源基础薄弱，又缺乏关键能力，再有钱，再有好项目，好产品，也不一定能运营好。再有好机遇，也不一定把握得住。

所以，对打算战略转型的企业来说，可以以战略转型的目标、方向为指引，明确未来发展所需的组织能力。通过内生和外购并举，高效快速的开发组织能力。

具体来说，可以以构建企业核心竞争力为目标，明确企业能力模型，在此基础上再明确员工能力模型，进而通过开发任职资格体系，完善人才选拔培养等手段从内部打造组织能力。同时，通过兼并、重组、搞外部合作开发、引进高水平人才等措施，帮助企业快速形成企业战略转型所需的组织能力。

对民营企业来说，未来一定要有针对性的加大内部的人才培养，要知道，员工能力是组织能力的保障，没有员工能力，组织能力就是空中楼阁，难以落地，提升企业的整体战斗力就是空谈。未来，企业之间的竞争，一定是企业整体战斗力，也就是组织能力的比拼。善于组织能力开发和积累的企业面对市场形势的改变，可以迅速转型，始终把握竞争的主导权。华为这样的企业从运营商业务涉足消费者业务的成功，依赖的就是组织能力，而不是简单的外部所认为的砸钱，投巨资搞开发的，给员工发高薪的企业很多，但为什么他们没有复制华为的成功？输就输在组织能力不行。

当前，中国经济正处于下行期，未来相当长的周期内，也都将处在这种情况下。那是不是意味着我们就只能过一天和尚撞一天钟？错。一般来说，当宏观经济不景气以及行业处于低谷状态时，往往意味着会出现一些经济景气时不可能出现的有利于企业发展的战略性机会。比如：

1、 一些拥有本企业所需核心资源、关键要素的企业难以为继，有可能被并购整合。无论是海航集团，还是紫光集团、启迪控股等企业的破产重组均属于此类，有能力的企业，完全可以趁此机会，通过购并迅速提升企业能力和规模。当然，前提是，要有能力，光有钱还不行。

2、 一些历史悠久，发展基础良好的企业被老板待价而沽。

3、 有些优秀的技术和管理人才纷纷寻找事业机会。

如果企业拥有了强大的组织能力，对内，对外的资源整合能力就会很强，就可以在大家所认为的市场颓势里，利用较低的成本或代价，赢得她们，实现逆周期下的扩张和转型，实现企业的战略性成长。

为此，企业需要立即行动起来，夯实战略性成长的基础。什么是战略性成长？就是指有战略方向、有战略保证的成长。战略性成长的基础就是组织体系。国内外的百年老店，无一不是靠卓越的组织体系实现可持续发展的，它们深深懂得在什么时候进行组织变革，打造新形势下企业发展所需的组织能力。战略虽然重要，但如果没有先进的组织体系做保障，没有强大的组织能力做依托，战略就是一句空谈。

那么什么是组织体系？我们拿人体来做个比喻，头部（神经系统）是决策机制，腰部是团队（尤其是核心团队和骨干团队），而腿部则是管理平台。企业的战略转型有赖于这三个方面的支撑。

首先，决策方面，一定要形成严密、科学、民主、分权的决策机制和程序。以此来保证和提升企业战略决策的正确概率。出问题，破产倒闭的公司很多都是因为战略决策方面老板或高层的独断专行。现在危机四伏的恒大地产，刚刚破产重整完毕的海航集团，以及启迪控股、紫光集团等企业都是因为内部控制不规范，决策不科学，缺乏分权制衡机制才导致企业走向破产的境地。

其次，团队方面，一定要针对企业的战略和企业能力的打造，制定清晰的人力资源战略。通过构建完善的人力资源管理体系和任职资格开发体系，提升选育用留等各环节的针对性和有效性，最终打造一支有能力、有助组织能力构建，满足企业内外部资源整合需要，具有强大战斗力的干部员工队伍。

最后，管理平台方面。一定要优化完善业务流程，引进战略、研发、营销、生产、运营、人力资源等方面的先进管理技术、方法和工具，强化知识管理和开发利用。只有这样，才能为企业能力开发和构建提供管理保障。才能为企业商业模式的重构、业务调整、价值链重组等战略转型工作奠定坚实的基础，支撑和保障企业的战略转型。