战略转型就是要让企业更有活力

当下，中国越来越多的企业遭遇了成长的瓶颈，不是陷入债务危机，就是面临业务萎缩，收入下降。海航、方正、恒大等声名显赫的大企业不是已经破产，就是正走在破产的道路上。别说做百年老店，就是活着都成了一种奢望。

有研究发现《财富》500强企业从产生到衰亡，平均寿命只有40—50年。中国企业寿命则普遍偏短，平均寿命只有2年左右。

另有研究发现，企业的低寿命与企业经营时的低活力存在着有机的联系。

我们知道，人体是有细胞构成的，如果这些细胞没有活力或逐渐坏死，我们人体很快也会衰老和死亡。对企业来说，企业里的个体和部门同样也可以比作企业这个生命型组织的细胞。它们有活力，企业才有活力，它们丧失活力，企业就会丧失生存能力。企业其实和人体一样，都希望长命百岁，甚至活的更久。曾有组织专门研究过长寿公司的共性特点，主要有这么几点：

1. 善于学习：企业要有学习能力，不学习就无法提高企业这个生命型组织的聪慧程度和感知能力。企业的核心团队只有在不断地在学习和反思中才能不断地进步，才能跟上时代的步伐，才能不断地引领企业突破一个又一个成长的瓶颈，顺势而为，成就伟业。在国内这方面做的最好的就是华为，华为始终保持着清醒的头脑，不断地自我革命，从而让组织始终保持着鲜活的生命力。

2. 开放性：就如人体需要与外部地进行空气、水和食物等方面的各种交换，才能保持生命力一样。企业只有不断地与外部进行互动、交流，保持充分的流动性，才能让企业不断地获得能量的补充，保持足够的活力。为了做到这一点，长寿企业积极同内外部的人、机构、组织建立关系。长寿企业往往拥有适应复杂环境挑战和市场竞争要求的组织能力，它们可以超越常规的组织边界，整合、利用各类资源。同时，它们往往对企业的经营已经超越传统的利益至上，更强调共赢（一味地强调盈利和索取的企业很难可持续生存）。面对VUCA时代的不确定性，它们通过打造灵活的网络化、平台化组织形态、架构以及自组织机制，动员各种可能的力量共同应对，而不是独自硬抗。

3. 个性化定位：凡是发展的好的长寿公司都是有特点的公司，都有个性。它们身上的这些特征让人们牢牢地记住并支持它们。这一点在人身上也体现的淋漓尽致，纵观发展的好的各类人士，无一不是个性鲜明，特征突出的人，这类人往往活力十足，魅力四射，很容易吸引人们的目光和支持。而那些没有个性，甚至丧失自我的个人往往只能泯然众人矣。

4. 能够自主进化：凡是长寿的公司有着与时俱进的进化型组织，这些组织，会随着时间的推移，环境的改变，不断地发育生成某些功能，不断地强化物竞天择、适者生存的组织能力和核心竞争力。让企业在战略方向、商业模式、组织架构、运行机制等多个方面不断地向前演进，实现从小到大、从大到强的经营梦想。

以上，这些企业长寿特点并不复杂难懂，难就难在大部分企业无法克服自我认知的不足，个人贪欲的克制，对短期投机利益的过度追逐以及自我中心的组织生存策略。一个物资并不极大丰富的时代，只会从外部索取，不愿意给予或索取始终大于给予的组织大概率会因生态平衡被打破而消亡。类似东阿阿胶这样的企业，都快杀掉了全世界的驴。没有了足够的驴，自然难以持续生产高品质的阿胶。没法向外部提供高品质阿胶，阿胶企业又如何可持续生存和发展？

前面我们谈到了方正、海航等企业相继破产。为什么这些昔日明星企业会失去活力？一个重要的原因就是这些企业组织无视趋势和变化，不能前瞻性地在战略层面提前布局，当市场、产业寒冬来临的时候才开始手忙脚乱地寻找过冬寒衣，被动地挣扎在生存线上。这些企业之所以会这样，大环境的变化只是原因之一，最重要的是自身缺乏感知能力和学习能力。要想改变这种被动的局面，唯有转型成为主动应对和适应环境的生命型组织。

具体来说，企业要想长寿命就要加强与环境的互动，让自己始终处在一种刺激-反应状态，随时根据环境的改变做出调整。同时，通过不断地组织学习和变革，提升组织的智慧程度和组织能力，让组织可以根据蛛丝马迹感知更遥远的未来，并通过打造强大的组织能力提前部署，以便应对挑战，把握机会。在这方面，我们可以学习的样板依然是华为，如履薄冰、不断反思的经营意识等，让华为这个企业持续学习，不断进化成长，一步步发展壮大起来，其强大甚至让美国动用国家力量来打压和制裁。而他能够相比中兴，更加从容的应对制裁，就是因为其前瞻性的经营管理布局和强大的组织活力。VUCA时代打算活的好，活的久的企业，一定要通过恰当的转型战略和经营管理手段，让组织拥有强大的活力，可以自主进化和演进。只有这样，才能变被动为主动，实现企业的可持续生存和发展。